Celeste es Subgerente y tiene un supervisor a cargo, Sergio. A su vez, él lidera un equipo de ocho personas en el área comercial. La presión por los resultados es alta y, por ello, Sergio muchas veces realiza tareas que le corresponden a los miembros de su equipo. Cuando esto sucede, Celeste también baja a ejecutar tareas que no son de su nivel.
Esta escena no es nueva para mí, la he visto replicada en varias organizaciones cuando ingreso a ellas como entrenadora y coach. Son líderes comprometidos, altamente responsables que asumen temas operativos que otros deberían gestionar y terminan sin tiempo para los temas más importantes. La intención es buena, la ejecución es cuestionable.
¿Se llega a resultados? Probablemente sí. El problema es a qué costo.
- Líderes mayormente operativos: Dependiendo del nivel jerárquico del líder existe una porción de su tiempo que debe estar dedicado a la estrategia y otro a la operativa. Cuando un líder se dedica a tareas de un nivel inferior, no solo está realizando una tarea a un costo económico mucho mayor, sino que está dejando de ejecutar otras tareas que probablemente un líder de nivel y costo superior a él deberá realizar. Así toda la estructura baja un nivel.
- Equipos dependientes: Cuando un líder interviene constantemente en el trabajo de su equipo, el equipo se acostumbra a ese comportamiento. Las personas aprenden que, ante la presión, alguien vendrá a resolver” a último momento, por eso no busca esforzarse fuera de su zona de comodidad. Se quedan a esperar al jefe.
- Líderes y colaboradores sin crecimiento: Si alguien hace por mi lo que me cuesta o lo que no puedo ejecutar, nunca quedaré expuesto a tener que aprender y desafiarme. Resultado: el estancamiento.
- Estrés laboral: Asumir el trabajo de otros no nos exime que nos sigan reclamando de aquello que nos corresponde hacer. Normalmente, quienes asumen el trabajo de otros viven saturados, con sensación de urgencia, agendas repletas y poco tiempo para pensar. Esto genera mucha tensión que desencadena en niveles altos de estrés. En este contexto, no hay tiempo para liderar, solo para sobrevivir.
Como consecuencia de todo esto, la estructura se encarece y pierde eficiencia. Los líderes se estancan, el equipo también. Se pierde la iniciativa y proactividad. Y lo que es peor, con el tiempo la cultura se convierte en una en que pocos deciden y el resto ejecuta sin un verdadero compromiso.
Con todo esto, cada vez hay menos tiempo asignado a los temas realmente importantes: la innovación, abrir nuevos mercados, conocer las necesidades cambiantes del cliente, el bienestar de los colaboradores, la cultura organizacional o la mejora del clima laboral. Los resultados llegan, la empresa sigue funcionando, pero no evoluciona.
Si genera tantos inconvenientes, ¿por qué se sostiene?
La respuesta más rápida y fácil sería porque los líderes no están capacitados. Sin embargo, el foco debería ponerse en la cultura organizacional en la que operan.
¿Se premia al que solo apaga incendios?
¿Se presiona en forma excesiva por resultados rápidos?
¿Se sostienen creencias de “si no lo hace X, no saldrá bien”?
¿No se capacita al equipo?
¿Se incentiva la planificación y el adelantarse a las circunstancias?
Delegar no implica desentenderse del resultado ni bajar el nivel de los resultados esperados. Es una competencia del líder que tiene su impacto en el crecimiento del equipo, en el bienestar de todos y la multiplicación de resultados.
Las organizaciones que logran entender esto consiguen una ventaja competitiva importante. Sus líderes pasan de ser cuellos de botella a generadores de desempeño. Los equipos crecen e, incluso, aparecen futuros líderes. La estructura organizacional trabaja de forma más rentable y con menos desgaste.
Fortalecer la capacidad de los líderes para delegar, empoderar y hacer que cada uno asuma su rol en el equipo hoy no es un lujo, es algo esencial.